Ginther Fielmann dla zdrowia?

Ginther Fielmann dla zdrowia?

Od czasu do czasu może nawet dochodzić do sytuacji, w której bez technicznego postępu i urzędowo zarządzo­nych zmian strukturalnych w istniejącej już branży pojawią się nowe szanse zysku. Tak jak na przykład 18 marca 2003. Tego dnia amerykański koncern Procter & Gamble (P&G) poinformował, że nabył właśnie za 3,2 miliarda euro wszyst­kie pakiety akcji spadkobierców założyciela Welli, Franza Stróhera. Dla rodziny Stróher był to po 123 latach klasycz­ny punkt końcowy rozwoju, w którym duch przedsiębior­czości z wczoraj przekształca się w dzisiejsze bogactwo.

Dzień po tym szef P&G Alan G. Lafley w lokalnej gaze­cie siedziby centrali koncernu „Cincinnati Enquirer” udzie­lił na gorąco wskazówki, jak przekuwać ducha przedsiębior­czości z dzisiaj w bogactwo jutra. A ponieważ wówczas nikt jej nie zauważył – no bo kto czyta „Cincinnati Enąuirer”? – wskazówka wciąż jest na czasie. Składa się z trzech zdań. W oryginale: This acąuisition has made me think a lot about tbe model that works in health care, beauty care and personal care. The model that works really draws upon the Professio­nal. P&cG will bring technology and product, and Weila will bring access to the channel. Innymi słowy: najlepsze interesy z produktami z dziedziny zdrowia i pielęgnacji ciała robi się, sprzedając przez fachowców. W przypadku Welli, Procter &c Gamble produkuje szampony, a Weila troszczy się o to, by u fryzjera były one dwa razy droższe, niż w drogerii.

Badacz rynku fryzjerskiego Steve Sleeper w konkurencyj­nym lokalnym piśmie „Cincinnati Post” wyjaśnił, dlaczego tak to działa: „Ma się uważnego klienta i 30 minut, żeby mu coś sprzedać”. No dobrze, trzeba przy tym jeszcze myć, ciąć, suszyć, ale za to uwagi klienta nie odciąga w tym czasie oferta konkurencji – w salonie Welli istnieją w końcu tylko produkty Welli. I to było to, co otrzymał Alan Lafley, gdy kupował Wellę: nowy kanał zbytu dla produktów pielęg­nacyjnych, gdzie w punkcie sprzedaży nie ma konkurencji i gdzie zaufanie do specjalisty można powiązać z zaufaniem do produktu.

Miliardy na Wellę zostały już wydane. Gdzie zatem szansa dla miliarderów jutra? Cóż, Lafley nie twierdził, że model ten zadziała tylko w branży fryzjerskiej. Mówił o Health care, beauty care and personal care. Istnieje jeszcze wiele innych branż, w których działałoby to dokładnie tak samo. Na przykład solaria, centra fitness, farmy piękności, izby porodowe, salony kosmetyczne, ośrodki rehabilitacyjne o tak dalej. Procter & Gamble chętniej sprzedawałby olejek do masażu czy samoopalacz przez odpowiednich specjali­stów, niż przez Wal-Mart. Tylko nie może, ponieważ branże te są zbyt rozdrobnione. Alan Lafley nie chciałby sprzedawać swoich kremów, olejków, proszków i pudrów paczuszkami drobnym odbiorcom, lecz paletami wielkim koncernom.

 

Czego zatem brakuje? Przedsiębiorców, którzy w tych rozdrobnionych branżach doprowadzą do konsolidacji, by powstały studia fitness czy solaria, izby porodowe w rodza­ju Wal-Martu. Czyli czegoś takiego, co Giinther Fielmann stworzył wśród optyków, a Heiner Kamps wśród piekarzy. Jeśli takie przedsiębiorstwo od początku będzie uważało, by sprzedawać nie tylko usługi (manicure, aerobik), lecz rów­nież odpowiednie związane z tym produkty (krem do rąk, olejek do masażu), nie powinno długo potrwać, aż poza P&G kanałem ty zainteresuje się również Henkel, L’Oreal, Kao czy Unilever (może ktoś tam jednak czyta lokalne gaze­ty z Cincinnati) i pod koniec tej potyczki oferentów będzie można opuścić pole walki nie tylko jako milioner, ale wręcz miliarder.

Schowajmy szklaną kulę. Pokazała nam kilka z niezliczo­nych pól, na których można posiać jutrzejsze miliardy. Je­śli droga Czytelniczko czy drogi Czytelniku zamierzacie się udać w drogę, mającą was któregoś dnia doprowadzić do grupy najbogatszych ludzi świata, możecie się liczyć z tym, że każdy efekt waszego przedsięwzięcia jest bardziej praw­dopodobny, niż ten. Jednak istnieją spore szanse na to, że z każdym innym efektem będziecie bardziej szczęśliwi, niż gdybyście faktycznie osiągnęli obrany cel.